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プロジェクトマネジメントと人事制度の序論 (株)日立国際電気 人事総務本部 人財戦略部 森 邦夫 [プロフィール] ：6月号
1．はじめに 今回、2016年3月8日(火)に開催された「第19回 PMRクラブ」において話題提供させて頂いた内容からご紹介致させて頂きます。 最初に、このテーマを選んだ理由からお話ししたいと思います。PM有資格者の多くは、開発・設計部門等の方が多い中で、自分の立場－人財開発担当－は珍しく、その立場に相応しいアプローチがあるだろうと思い、このテーマを採り上げました。但し、本稿ではプロジェクトマネジメントと人事制度の関係を考慮して、是々非々を述べることを目的とはしておりません。あくまでも、普段この関係性について考えることが少ないと思われるため、挙げてみました。まず、その方法ですが、PMRクラブの皆様にアンケートして、任意に回答を頂いた内容のご紹介と、そこから思うことというプロセスで述べたいと思います。尚、アンケートの回答数が限られているため、ここでは定量的な回答は控えたいと思います。(尚、ご回答頂いた中に「PM」「プロジェクトマネジメント」の表記に個人差がありましたが、回答して頂いた方のご意志を尊重して、そのまま掲載致します。むろん、回答された方の会社名・氏名は掲載致しません。同時に弊社の実情を語るものでもないことも、併せてご了解願います。 2．PMRクラブの皆様に対する質問内容と回答について まず、PMRクラブのメンバーの皆様に、以下の質問に答えて頂きました。
【Q1の主なご回答】
プロジェクトマネジメントと人事制度についてのQ&Aは以上です。実は、ここからは人事制度から離れて実務上の観点から次の質問をさせて頂きました。
3．アンケート結果から思う事 Q1の『人事制度について、人事部門から「理念、制度、運用」の説明を直接受けたことがありますか。』ですが、どんなことに重点を置いて説明したか、聞いていたか気になりました。ほとんどは、査定の方法、等級、昇格要件という手法に関心がいって、説明者(人事部門)は、何を実現したくて、この制度を作ったかということをラインが意識していると、もう少し違う回答も得られたかもしれません。 Q2の「今の人事制度について、プロジェクトマネジメントを行う場合、どういう面に不備がありますか。」についてですが、人事制度は人に対する制度、PMは業務を円滑に進める知識体系であり、そもそも双方が相互の整合性を考えて作られているケースは少ないです。これは周知の事実です。無理に合わせる必要はないのですが、PMとして成果を挙げてもそれが人事考課に反映されないとしたら問題ですが、現実は少ないのではないかと推察致します。但し、PMとしての成果の尺度が売上・利益だけでは、PM的視点による評価としては不充分と思います。 Q3の「今の人事制度を実際に運用する際、プロジェクトマネジメントを行う場合、どういう面に不備がありますか。」についての回答で、「処遇制度の改革は人事部門の責務。運用は各マネジメントラインの責務」は会社によって反応の多様さを感じました。また、 ｢万人向けの制度であるので、特例を制度として組み込むと根幹が歪む危険がある。別制度が可」も同感です。しかし、基本は、人事制度の考え方に準拠したPMの考え方があることが望ましいと思います。そろそろ、双方を別々で考えるという視点から脱却したほうがよいのではないかと思います。(尚、アンケートの中には、そもそもこれは問題視するほどのテーマではないのではないかという意見もありました。) 更に、「マトリックス組織で運営していると、人事権(特に査定・評価)が無くて困ることがある。プロジェクトの全体最適よりも、所属する部門の上司の方を向いた物事の発想をするケースあり。状況が厳しい時、トラブルの時ほどこの傾向が出やすい。」は、このお気持ちは痛いほど理解できます。マトリックス組織の是々非々とは別に、何をご助言もできず申し訳なく思っております。 さて、ここからは私からの問題提起です。その一つ目は人員構成についてです。 PMBOK®もP2Mも時間を超長期的に見ているとはいえません。プロジェクトの開始～終了が対象です。むろん、「開始～終了」については、いろいろな見方があり、このような単純な考え方には賛同できない方もいるかと思います。しかし、少なくとも次の現象を考えたとき、PMBOK®であれP2Mであれ、その運用にあたり、舵取り方法の変更を余儀なくされることはないかと言う点です。現象として、皆さんの会社の人員は、40代～50代前半に人が集中し、20～30代の若手・中堅が少なくないですか。人口減少問題は、伝統的な企業にはすでに顕著に表れており、仕事の仕方を変えるだけでなく、業態の変更までも視野にいれた検討を強いられることはないでしょうか。以下の記載は自明のことですが、これらを踏まえて「将来のPMの在り方」を考える必要はあると思っています。
組織を支えているのは、「大部分の普通の人たち」です。優秀者(仕事ができるリーダ)が、「普通の人たち」に対して、尊大・威嚇・優位な態度を取っていないでしょうか。 私が、戦後復興期を支えた「普通の人たち」を幼心に見た印象としては、「頑張れば明日がある。テレビが買える。冷蔵庫が買える」等の夢があったので、耐えられることができた。しかし、現在はそういうものに相当するものを見つけることが難しい。今日では「細分化され、複雑になった業務である一方で、標準化の進展、制度・コンプライアンス、報酬と地位は変わらず」が世間一般になっており、この状態で「普通の人たち」が高度成長期の人たちのように働いてくれるのか。むろん、比較する事が間違っているという議論もあるかもしれませんが。 ここで必要なもののひとつとして、リーダとしての「徳」という部分はあると思っています。戦後の教育には、江戸時代の藩校で教えていた能吏になるための「徳」(例えば、論語・四書五経、日本では佐藤一斎等)を教える科目がありません。実は幕府は滅びましたが、明治維新になって藩校出身の武士は明治政府や各県で活躍しました。残念ながら、討幕に力を注いだ下級武士は、能吏としての教育を受けていないため、統治する知識・力量がなく、役職につけませんでした。これが下級武士の反乱につながりました。下級武士たちも能吏としてのスキルや「徳」を有しておれば、その未来は違ったと思います。 問題意識の三番目は、個人の優秀さの合計は、チームとしての優秀さにつながらないのではないかという点です。これについては、別途機会を頂ければ書いてみたいと思います。 問題意識の四番目は、やはり技術者としての「働く姿勢」の違いです。誤解のないように申しますと、覚悟の違いです。具体的な事例としては、心臓外科・執刀医(バチスタ手術)の覚悟に比べて、不具合慣れした(？)技術者の取組み姿勢との違いはあると思います。これは時代の新旧ではなく、プロ意識・使命感・覚悟・責任感の差です。今流でいえば、「技術者倫理」と言う括りですが、私自身、この言葉に少し馴染めません。こういう面を、きちっとすべての世代に教育しないと、実はPM教育も画餅に終わるのではないかと危惧しております。 最後に、タクソノミーの該当項目を書いて終えたいと思います。現在のタクソノミーから「人」に該当する項目が三件ございますが、皆さんはどのようにお考えでしょうか。上記のことに同感と思われるでしょうか。PMの知識体系がどうしても「統治する側の視点が強い」と思うのは、私だけでしょうか。
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