この観点に照らすと、日本企業のイノベーションの目標が、①製品とサービスにおけるイノベーション、に留まっているのではないかと危惧します。その理由のひとつに、マーケティング指向の弱さがあると思います。スコープの定義において、マーケティングの視点が欠落しているという主旨です。結果、狭い範囲での思い込みによるイノベーション指向となり、成果に結び付きません。詰まりは、部分最適のシナリオに終わるわけです。 3.3マーケティング指向プロファイリング
因果律の下では、「正しいことを、正しく行う(Do the right things right)」場合にのみ、「正しい成果(The right result)」を得ることができます。従って、マネジメントとは、「正しい成果を得るために、正しいことを、正しく行うこと」と定義できます。この場合、「正しい成果とは何か？」ということが問題になります。「成果」とは、さまざまな場面で、さまざまな表現がなされます。目的・目標、アウトプット、ゴール、To-Be、ミッション、・・・
ドラッカーの指摘に従うと「企業の正しい成果(目的)」とは「顧客の創造」ということになります。「正しい成果」を得るための「顧客の価値」を炙り出し、「顧客を創造」するのがプロファイリングマネジメント(Profiling Management)の役割ですが、それは3つの視点から構成されるべきと考えます。
外部環境における変動要因を分析し、自社にとってのリスク(好機と危機)を予見し、抽出する。そのスコープには、狭い意味でのマーケティング分析(Who is Customer? Where is Market? What is Need?)のみならず、地政学的リスクやサステナビリティの課題も対象の広義のリスク分析も行う。併せて、新規投資案件の発掘やパートナーの発掘等もテーマになる。
ドラッカーの言うマーケティングとは、顧客の欲求を満足させる商品・サービスを作り、それが顧客の買いたいという気持ちによって、自然と売れるようにすることです。そのためには、「われわれは何を売りたいか」ではなく、「顧客は何を買いたいか」を問う必要があるとします。真のマーケティングは「顧客から出発」し、自分たちが注力する「集中の目標」と「市場地位の目標」を決め、「われわれの事業は何か」を問えと言っています。
併せて、グローバル競争に於いては、顧客のニーズのみならず、地政学的なリスクや地球環境の保全や生物多様性への配慮など、ドラッカーの時代より更に複雑に絡む要因に対処していかなければなりません。この観点からも、マーケティング指向プロファイリング(MOP)の再構築は、喫緊の課題としてクローズアップされている訳です。従ってPMO機能にも、上流PMOとしてのプログラムマネジメントオフィス(Program Management Office)の機能に加えて、源流PMOとしてのプロファイリングマネジメントオフィス(Profiling Management Office)機能を最上位に取り込み、環境変化に対応しなければならないと考えます。
これらの3つのPMO機能が、うまくリンクし、整合性を持って、ステアリング(舵取り)される場合にのみ、組織の生存率(サステナビリティ)は高まると考えます。その場合の、コアとなるコミュニケーションメディアが、「共創メディア」です。「共創メディア」とは、中流・上流・源流PMOのフレームワークを体現する、組織の標準言語体系のことです。これが整備されると、組織内の情報が一元化され、見えるようになりますので、情報伝達上の遅延や誤謬の無い、一気通貫したコミュニケーションが可能になります。従って、環境変化に伴う意思決定がタイムリーになされ、組織の末端まで瞬時に伝達され、必要な行動も即実行される体制が整う訳です。