PMプロの知恵コーナー
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ゼネラルなプロ (17)

向後　忠明　[プロフィール]　：3月号
　契約調印も終わり、今月号からはプログラムを構成するプロジェクト群の実行段階に入ることになります。
　この時点ではプログラムを担当する側のプログラムマネジャーはすでにプログラム実行に関する体制作りも実行計画もすでにすんでいなければなりません。
　すなわち、これまで説明してきた契約までのプロセスを通しての各種作業(スキームモデル作成段階)はプログラムマネジャーが発注者側の立場でプログラムの立ち上げをしていなければならないと言うことです。
　そして契約と言う段階を経て、プロジェクト群の組成およびその担当業者の選定も完了し、契約に従いプログラムの管理を行っていくことになります。
　一方のプロジェクトを預かる責任者としてのプロジェクトマネジャは契約後のプロジェクトの具体的実行に入るためのプロジェクトの立ち上げ作業に入ります。
　よって、今月号からは請負企業側のプロジェクトマネジャの動きを中心にプロジェクトマネジメントについて話を進めていきます。

　プロジェクトは関連する企業の位置付け(顧客、請負企業、メーカー、下請業者等々)そしてプロジェクト遂行に必要な経営資源等々、プロジェクトを遂行する企業の能力によりプロジェクトの始まりと終わりのフェーズが決まります。
　この始まりから終わりまでのプロジェクト全体の流れの中に含まれる各フェーズを総称して“プロジェクトライフサイクル”と称します。
　このプロジェクトライフサイクルは、さらに各フェーズそして各フェーズの中でのステップ、そしてその中での実際の活動(Activity)とプロジェクトの流れを細分化する事が出来ます。
　例えば、目標までの各活動に期間を入れることにより、どの時点で、誰が、何をやらなければならないかを明確にし、プロジェクト進捗管理に必要なプロジェクト実施線表が作られます。
　その上、プロジェクトライフサイクルを理解し、
① 顧客要求条件を反映し、
② 目標の設定を行い、
③ リスク要因やリソース配分を検討した上で、
④ どのような組織と分担で、
⑤ 求められる成果物を顧客に目標通りに提供できるかを計画するのもPM作業の第一歩です。

　このように、プロジェクト全体を鳥瞰的に把握し、プロジェクトの内容・特性に従い、計画を立てることが必要であります。
　プロジェクトライフサイクルには、上記で述べたようにプロジェクトを実行する企業の位置付けによっても大きく変わってきます。その一例として、プロジェクトを受託する請負企業側から見たプロジェクトライフサイクルを図17－1に示すが、この図に示すように、初期フェーズ、中間フェーズそして最終フェーズに分けられます。

　因みに、PMBOKは下記の中間フェーズのプロジェクト計画から最終フェーズまでのガイドを示し、P2Mは初期フェーズ以降の範囲のガイドとなっています。

図17－1 プロジェクトライフサイクルの例

　一般的に初期フェーズは受注活動および契約までの工程であり、事業者側からの入札公告前からの営業活動を含め契約までの請負企業としての活動を言います。
　このフェーズでの活動を企業によっては営業活動と言っているものもあります。

　ところで、プロジェクトの開始にあたっての立上げ作業は非常に重要なステップです。
　契約調印が行われる時にはすでにプロジェクトの立ち上げ作業に入っているのが一般的です。すなわち、提案時における提案書作成にはプロジェクト計画を含めた立上げ準備作業も含んでいると言うことです。そして、契約調印後の立上げ作業は具体的にプロジェクト実行のための人材(キーパーソン)の配置と具体的なプロジェクト計画書の作成を行う事を言います。
　ところで、図17－1の中で、プロジェクト遂行上、PMとして考慮すべき重要な視点が3つほどある。すなわち、PMに関連するスタッフはプロジェクトのスムーズな運営のためにはこの3点に対して前準備を含めて、全力集中する必要がある。

　その1つはすでに話をした“契約”です。
　契約書はすでに述べたようにリスク縮減を考慮した提案活動の結果と交渉によりきめられたプロジェクト実行上の重要事項を示した書類です。すなわち、プロジェクト実行のエッセンスを示したものです。
　日本はあまり契約と言う概念は欧米に比較し、それほど厳しい考え方を持っていないようです。しかし海外では、プロジェクト完了までのあらゆるリスク事象を考え、発注者・請負業者それぞれの立場で交渉した結果のものです。双方ともこの契約をベースに対等な立ち位置で話ができるためのプロジェクト遂行のバイブルとなります。
　このことから、契約調印までの活動ではプロジェクトマネジャの責任は非常に重要であり、またその結果が全て自分の責任となります。
　しかし、文化の違いから契約に関する考え方が日本企業にはまだ甘いところがあります。また、企業文化の違いからも契約までの作業は営業活動の一環として考えているプロジェクトマネジャもいるようです。
　特に、営業主体の契約は後々に実行部隊のプロジェクト実行スタッフとのもめ事にもなっていることも多いようです。
　よって、PM関係者は契約実務についての能力をさらに高めることが、今後国内プロジェクトにも海外のプロジェクトにも英語教育と同様に重要なPM能力要素であると筆者は信じています。

　その2つ目のポイントはプロジェクトの立ち上げです。
　この時点では下記に示す3点を整備しておく必要がある。
プロジェクト計画書
仕事を進める上での各種手順
基本的技術要件

① プロジェクト計画書
　プロジェクト計画書の内容は対象となるプロジェクトの規模および特性により千差万別です。このプロジェクト計画書はプロジェクトの進むべき道を示す地図であり、この計画書作りを適切に立てられるかどうかによって、そのプロジェクトの成否が決まると言っても過言ではありません。
　良く“適切な計画は60%以上のプロジェクトの成功の確信を得ることが出来る”と言われています。
　一般的には、小さなプロジェクトは別として、この計画書の作成は、そのプロジェクトの規模および特性を大局的に理解し、全体の仕事の工程そして起こりえるリスクを予測することの出来る経験豊かな人でないと無理でしょう。
　このプロジェクト計画の基本は対象となるプロジェクトの内容および特性を飲み込んだ上で、下記に示す5W1Hの考え方をもって、明確な表現と意思決定を含んだ内容でまとめる必要があります。
② 仕事を進める上での各種手順
　プロジェクトを遂行するには各種手順、標準およびツールなども必要になってきます。
　しかし、これらもプロジェクト毎に作成すると言うことではなく、会社が標準として整備していなければなりません。
　例えばISO9001(品質マネージメントシステム)の標準モデルに従った業務手順やWBS等がその良い例である。
　特に、プロジェクト遂行にあたっては関係する組織、およびプロジェクト関係者間とのコミュニケーションが大事です。またシステム開発(ソフトも含む)プロジェクトでは開発仕様に論理的記述が多いことも考えると、“言った、言わない”、“変更した、しない”のトラブルも考え、書類の識別等々の組織マネージメントとしての関係者間のコミュニケーションに関する手順についでも注意を払い、作成しておく必要がある。
③ 技術的要件
　技術的要件については顧客の求める仕事の内容、範囲そして契約の条件によって変わってきます。
　もし顧客側に対象とする技術的知見がない場合は、その技術的要件を自ら決めていかなければないコンサルティング業務から入ることになります。このコンサルティング工程はSI・ソリューション業界では企画工程、そしてエンジニアリング業界ではFEED(Front End Engineering Design)とも言われている。
　一方、すでに要件が契約を通して明確になっている場合は、契約の技術的条件の再確認を行い、プロジェクト計画書と共に関係者に周知すると言った作業となります。
　いずれにせよ、ここでの技術要件の設定は今後の設計工程以降に大きく影響するので、十分な検討と顧客とのコンセンサス(Consensus)を取っておく必要があります。

3つ目のポイントは“検収”である。
　これはプロジェクトの終了をいかにスムーズに完了させるかの接点となる。そして、検収はプロジェクト遂行結果の最終評価の過程であり、これまでの苦労の集大成でもあります。
　誰でも試験は嫌なものである。逆に試験に合格するためには、試験勉強や模擬テストを受けて自分の実力向上とその確認を行うのが普通です。
　検収も試験と同じで、顧客立会いの下での本試験(検収)前に、請負業者側において自主的に検査およびテストを顧客に提出する検収用試験項目(チェックリスト)よりも厳しい内容で確認しておく必要がありあます。
　請負業者側での検査やテストが完了したら、顧客立会いの下で顧客より既に承認済みのチェックリストに従い、所定の検査・テストを行い、ここのチェック項目の完了毎に承認をもらい、すべてのチェック項目が完了した時点で完了証明をもらう。これが検収にかかわる行為です。
　ここで注意したいことは、プロジェクトの遂行過程での顧客との関係がこの検収行為に大きく影響するということである。そのため、技術的信頼性は勿論であるが、プロジェクトの遂行過程での顧客との密なコミュニケーションによる意思疎通と仕事上での信頼関係が重要なものになります。

　なお、最近では顧客要求の求めるプロジェクトの範囲が広くなり、別会社方式にて設備またはシステムを構築し、その設備またはシステムの運用までを求めるいわゆるコンセッション方式のプロジェクトが出てきています。この場合のプロジェクトライフは設備またはシステム構築後の運用も入ってきます。
　運営に関しては、サービスモデルの段階の話となるのでここでは割愛させていただきます。

　以上、プロジェクトマネジメントとしてプロジェクト実行に当たっての重要なポイントについて筆者の経験を含めて話をしてきました。
　来月号は、“プロジェクトの60%の成否を決める”と言われる、プロジェクト計画について話をしていきたいと思っています。
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